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华南地产业多元化竞速

本文来源于《财经》杂志 2021-03-08 19:08:00
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导语

地产行业在过去几十年的发展凭借土地红利、金融红利带来的高额回报率及市场规模显然难以复制,多元化本身在投入增加的同时短期内难以迅速成长为“现金奶牛”,如何拿捏,是各家选择多元化战略及路径时的难题

文 易程 | 编辑

顶住新冠疫情防控对经济造成的下行压力陆续出台的“三道红线”,成为中国房地产业发展迎来阶段性变化的标志。随着一系列宏观政策不断完善并正式落地,加之各地楼市调控越来越聚焦细节,房企们在2021年正式迎来生死大考。

“势”的变化,让越来越多的房企正在认清现实:一方面,高速城镇化率带来的增长边际效应减少。预计未来五年,中国年均新增城镇住宅需求将保持在12.3亿平方米上下,地产业不再是高速增长,而是稳健增长;另一方面,穿透式监管下包括如明股实债、表内表外等情况都将全部被纳入监管体系,房企的财务杠杆遭遇严格控制。

在宏观调控升级至“因地制宜、多策并举”的精准化管控阶段,尽快去杠杆及通过组织布局调整等手段提质增效,已成行业“标准动作”,而通过加速业务方向的转舵谋求在地产业“白银时代”延续“黄金时代”的业绩及规模,则成为众多华南头部房企近年来纷纷多元化转型的主要诉求。

头部房企拥有更雄厚的资金及人才储备,开展多元化的尝试空间较大。但地产行业在过去几十年的发展凭借土地红利、金融红利带来的高额回报率及市场规模显然难以复制,多元化本身在投入增加的同时短期内难以迅速成长为“现金奶牛”,如何拿捏,是各家选择多元化战略及路径时的难题。

“五道红线”加速房企分化

所谓“三道红线”,指在2020年8月,相关监管部门召集12家房企召开相关会议,明确了三条政策:剔除预收款的资产负债率不得大于70%、净负债率不得大于100%、现金短债比不得小于1倍。根据踩线条数,监管部门将房企分成“红、橙、黄、绿”四档管理,每降低一档,有息负债规模增速上限增加5%。房企在达标前,融资将受严格限制。

此“三道红线”原本只指向房地产企业新增融资层面。2020年最后一天,由相关监管部门所发布的一则《关于建立银行业金融机构房地产贷款集中度管理制度的通知》(下简称《通知》),则相当于将开发贷、销售回款这两个房地产资金的主要入口也拉上了红线。

“‘五道红线’一落地,相当于将房企资金的前后门(从金融机构和企业融资)都量化管控了起来。”一家在香港上市的内地房企相关人士如此形容,“精度、力度都在历次调控中前所未见。”

看似可选的路径很多,行业内头部房企的相关探索亦已进行了近十年。以万科为例:在2012年以前,其专注于房地产开发业务,于2010年成为世界上第一家年销售额突破千亿元的房企;2012年,万科提出“城市配套服务商”新战略;2014年开始探索物流、物业、租赁市场等业务;2015年涉足冰雪业务;2016年试水商业运营。2018年,万科将战略升级为“城乡建设与生活服务商”。

进一步细究此轮华南地产企业多元化的脉络,其起源节点在2018年左右,标志是不少房企启动更名工作,去掉“地产”“置业”字样,用“集团”等取而代之。

依照和地产开发业务的紧密度不同,房企们的新动作大体可分为“跨界多元化(也称“外延式多元化)”和“相关多元化”两大类,后者也往往被形容为“房地产+”,是大多数房企的主流选择。

整体而言,各家房企在地产及相关领域寻找新盈利增长点继续挖潜,目前“相关多元化”主要包括转向城市更新和旧区改造、养老地产及适老化住区,转型绿色建筑、向政策性租赁住房转型及向现代住宅服务业转型等方面。

表面看来,“五道红线”正成为房企“去地产化”的助推器,多元化已变成必选项,不少企业也正通过品牌升级、更名等方式摆脱自身的地产业标签。但产学各界亦有共识:其他业务如不能在房企营收占比中超过个位数甚至超越地产主业,多元化则很难被认为成功。

这也与近年来房企多元化转型的一个“规律”有关:楼市进入下行周期,房企便强调要多元化;随着楼市回暖,一系列蓝图则杳无踪迹。现象背后的原因则是,“到现在为止,还没有哪家房企找到什么行业比房地产更容易赚钱了。”

这一轮的情况类似:2018年后至今,除少数头部企业仍在描绘自身多元化前景及持续加码外,大部分中小型房企在试水多元化时的态度已趋于审慎。头部企业当中的部分企业,态度亦变得更加审慎,“未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务。三年都没做成的业务,过去可能会再给三年的时间或换个团队去做,但在今天需要对业务进行收敛和聚焦,应该及时关闭。”

房企试水多元化态度差异的原因多重多样:一方面,在进入新领域时,“所有企业再次回到同一起跑线上。由于一切归零,企业原来的优势与做法都可能不成立。”万科董事会主席郁亮在2020年下半年的一次会议上曾如此形容。

另一方面,则与资金环境有关。中国地产业“黄金时代”的市场规模足够大,融资环境异常宽松,房企们拥有充裕的资金来覆盖试错成本。随着“五道红线”时代的来临,房企们犯错的空间被大大压缩。守住基本盘不被优胜劣汰,成为大多数房企的自然选择。

分化因此出现:如不做大或积极试水,退守或财务投资,或许可以帮助房企保持业绩,但在日显“红海”的市场中,此举将无法真正实现房企的重资产转型及支撑未来数年及数十年的发展。

物管持续乘风背后

在相关多元化领域,已成长为万亿级行业的物业管理,被各家房企视为兵家必争之地。业内人士普遍指出:在房企的手心手背衡量中,物业板块和房地产主业会逐渐呈现出“此消彼长”状态。

究其原因,随着房地产行业从粗放开发到精细管理,转型轻资产成为了不少房企的目标。此外,自2014年彩生活上市以来,资本、技术和商业场景等多重合力,让物业管理从开发商的附属,摇身一变成了香饽饽。“风力”之强,使得这一领域在短短数年内就催生出数十家上市公司。

随着房地产业进入存量竞争时代,至今唯有这一领域让房企们见到了真金白银。而居民对于物业服务的品质要求逐渐提升,以及新冠肺炎疫情期间物业在空间服务、社会基层治理中凸显的角色及商业潜力,也让这个行业冲上了新的价值高点。

中国物业管理协会会长沈建忠在近期参加活动时曾指出:物业管理行业正不断突破传统服务模式,为满足居民的需求变化研究出新的服务体系,借力科技的创新发展迈向数字化转型,构建新的社区商业生态,加上资本的助推,更赋予了行业更多的想象空间。

与国外物管主要聚焦于物业服务不同,国内的居住小区目前大多仍采用封闭式管理模式,物业可以直接与业主接触,离客户近成为其进行社区增值服务的基础,亦成为物业股动辄几十倍市盈率的空间。

“疫情可能会让线下企业或渠道的数字化过程加速数年,因之前线下渠道是没有相关的运营能力或经验的。社区渠道的拓展除面对疫情的应急之需,也让品牌看到了更广阔的发展空间,比如以社区为基础对毛细血管的渗透与基建布局,可发挥快消品牌的线下运营优势。”国内某知名快消品牌的数字化运营总监解析其关注物业服务及社区的原因。

以碧桂园服务为例:新冠疫情中,碧桂园服务的社区增值服务表现亮眼,2020年初,社区团购业务比2019年同期大概要产生了接近三倍的增长。“我们看到了非常多的业主,对物业公司所提供的服务产生了更多的认知,甚至是依赖。”碧桂园服务首席战略官徐彬淮称。

2021新年伊始,国家多个部委的文件再次让这个行业迎来“开门红”:《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》指出:鼓励物业企业向养老、托幼、家政、文化、健康、房屋经纪、快递收发等领域延伸,探索“物业服务+生活服务”模式,依规申请相应优惠扶持政策。

“物管行业之所以受到资本青睐,第一,它是轻资产模式;其二,它是服务类行业,受政策影响较小,甚至还可以得到政策扶持;其三,在资本市场看来,这是一个全新行业,大家所接受和认可的时间还比较短。而且物管行业除提供基础的服务外,还有增值服务以及跨行业的服务。”碧桂园服务执行董事兼总裁李长江称,“此政策标志着政府对物业行业的认同以及(这个行业获得)政策层面的扶持,毫无疑问是利好,现在是各个物企大显身手的时候了。”

大显身手的背后,是各方拓展原有优势抢占地盘做大规模。东方证券曾分析测算:到2030年,基础物管物业市场规模达1.7万亿元,行业总规模超过2.5万亿元。

中信证券发布于2020年10月的一份研报指出:在“三条红线”之下,无论物业板块是否已经运营成熟,部分房企都急于推动其分拆上市,通过股权融资补充权益。这将显著改善房企杠杆水平,尤其是资产负债率和净负债率。

亦有部分人士担心:随着物管企业上市潮愈演愈烈,资本市场给予的估值越来越高,甚至远超房地产母公司,“蓝海”可能变成“红海”。单纯依赖母公司,只能给企业提供稳定性,却不能支撑高速发展的预期。而交易所亦会限定物管公司的关联交易比例,要求物管公司逐步降低关联交易比重以降低风险。

而相对积极的观点则认为:在管面积及商业模式是资本给予物管股票估值的基础。物管企业若是龙头房企的关联公司,每年可轻松获得大量物管合同,营收稳定且规模大。前者相对可以预期,后者则看企业的拓展是否有效。资本驱动下,物管行业“跑马圈地”拼规模,行业将呈现出“房企强则物业强”的格局。

目前来看,在规模梯队内,房企巨头万科、融创旗下的物业公司尚未现身资本市场,但这并未阻挡它们的扩张行动。以万科物业为例:其在2019年营业收入127亿元,同比增长29.7%。而郁亮则多次公开表示:万科物业要做到千亿市值才考虑上市。

盘点已经上市的物管企业,自2018年6月上市以来,碧桂园服务是港交所市值最高的物业管理公司。以其为例:为提升在管面积,碧桂园服务近年来持续增加自身的第三方在管面积。截至2019年底,来自第三方开发商的项目所贡献的收入占比已从成立之初的3.5%上升至11.4%。

为降低对集团的业务依赖,近年来碧桂园服务一直在尝试拓展多元化业务,甚至跨界进军保险业务。而这些收购与投资的动作背后,则是其补齐业务短板、完善业务结构的意图:一方面,在毛利结构中,社区增值服务占比较高,是盈利质量和未来可持续发展的重要因素。另一方面,收并购一直是物管公司的规模扩张武器,碧桂园服务也在不断寻找潜在的收购标的,以此提升在管面积。

此外,碧桂园服务还于2018年开始与中石油合作推进“三供一业”(供水、供电、供热和物业管理)。到2019年底,其“三供一业”物业管理业务面积达到84.9万平方米,实现营收5.25亿元,“三供一业”供热业务面积达到40.78万平方米,实现营收9.9亿元,在碧桂园服务当年的总营收中分别占比5.4%和10.3%,成为除物业管理服务、社区增值服务、非业主增值服务外的新业务板块。

从农业切入跨界多元化

对于中小房企而言,如能在养老地产、教育地产或社区商业等细分或自身熟悉的领域中深耕,或许仍有机会成为一个“小清新”市场角色。而仍继续坚持在农业、科技、汽车等延展甚至跨界产业链中通过“跨界多元化”来寻找新市场增量,则是腾挪空间相对较大的几家头部房企标准动作外的“自选动作”。

总部均地处华南的三家头部房企碧桂园、恒大与万科,虽分别以开展做机器人、造车与进军养猪业等新业务而备受业界关注。而“涉农”业务如同物管业务,均是各家积极进军的领域。

“我们都觉得需要找到一个和房地产赚钱前景相当的行业,但经验告诉我们,我们没有可能找到这样的行业。”郁亮在2018年底举行的万科内部会议上说。他在万科2018年报的《致股东信》中则称,“能支持出现千亿级企业的实体经济领域本身不会特别多,尚未饱和、仍有进入空间的更只是其中部分行业。我们至少需要建立六个千亿级业务,才能再造一个今天的万科。”

2020年5月,万科新设立的食品事业部通过发布招聘信息的形式得以“浮出水面”:万科于当年3月成立食品事业部,并列为单独的BU(业务单元)。此外,虽其业务在开展初期主要布局在三大领域(生猪养殖、蔬菜种植、企业餐饮),但本轮招聘重点放在生猪养殖。

2018年起,非洲猪瘟曾重创中国养猪业,使得猪肉价格一度呈现持续性疯涨状态。自此至今,地产行业进军养猪业成为热门话题。2020年底,一家传统农业企业的董事长在参加由中国畜牧业协会主办的“中国畜牧业高质量发展论坛暨首届生猪产业峰会”时曾如此吐露:“过去一年多的时间,仅从房地产过来跨界养猪的企业就超过1000家。”

万科在食品业务链上的探索已有数年时间。但万科并未在过去几年的年报中披露更多信息,无论是农业还是食品,均未作为拓展业务明显提及,其如何养猪,目前亦尚未公开路线图。

公开资料显示:2018年是万科农业投资较为活跃的一年。当年4月,万科与深圳市农产品股份有限公司签订战略合作框架协议,约定双方成立联合工作小组,推动从田间到餐桌的全程供应链建设,涉及新零售及城市食品安全产业、农产品流通综合产业园区开发、现代化农产品种植养殖基地建设等领域。

宏观层面,万科在2018年将其企业战略由“城市配套服务商”升级为“城乡建设与生活服务商”,这被外界广泛解读为意味着不仅要关注城市,也要关注乡村,关注城市和乡村的良性互动。其关注农业、食品等业务并不让人感到奇怪。

恒大管理层对农业的投入节奏曾一度频繁,但在2020年左右则出现调整。“恒大率先进入粮油、乳业、矿泉水产业,但经过探索,我们发现一年销售几亿、几十亿元的产业体量,跟恒大年销售6000亿元的规模是不匹配的。恒大在多元化产业选择上,一定要是非常大的产业。”其选择的新方向,则是新能源造车这一重资产投入领域。

总部地处佛山的碧桂园,从2018年起确定了除地产外的两大新主攻方向:农业与机器人。在前一领域,2018年5月,碧桂园农业控股有限公司注册成立。在近年经营中几乎在农业全产业链布局,包括研发、育种、生产、加工、物流、销售等;在后一领域,碧桂园重点围绕建筑机器人+BIM+新型装配式,搭建系统化研发体系,进行建筑机器人及相关智能施工设备、装配式等的研发、生产与应用,同步实施系统化产业布局,以信息化、数字化、智能化为手段,打造全周期的智能建造体系。

同时进行相关多元化及跨界多元化尝试的大手笔投入背后,碧桂园希望坚持的核心逻辑是围绕“幸福生活”相关的多元化。因此,在最新的“碧桂园是什么”定义中,杨国强称其要发展成“为社会创造幸福生活的高科技综合性企业”。

这也与碧桂园的市场地位所带来的能力和资源有关。据其2020年全年经营数据:尽管遭受外部环境冲击,集团及联营合营企业销售业绩仍创新高。第三方数据显示,碧桂园全口径销售额由2016年的3088.4亿元上升到了2020年约7888亿元,增幅150.29%;2016年-2019年,碧桂园营业收入由1530.9亿元增至4859.1亿元,增幅217%;净利润则由约137亿元增长至612亿元,增幅约347%。

从“郊区大盘”制造者开始,碧桂园就并非将自身定位为单纯的地产商,而是逐渐搭建起建筑、设计、装修等一条龙的多维度复合型产业链,还提供配套的学校、酒店、超市等服务。例如,受益于配套学校对于销售住宅的推动,碧桂园的很多社区都引入了学校,经过多年培育,其旗下教育品牌“博实乐教育集团”已于2017年在美国分拆上市。

同样依靠其自身庞大的社区规模,在物业服务迅速壮大的基础上,为继续深入社区服务,2016年,碧桂园进军社区生活服务领域。作为其旗下社区生活服务品牌,凤凰优选主打特色生鲜食品、日用品和增值服务。

以地产为基础逐渐扩张的社区使得前述跨界尝试不断累积经验,逐渐形成了一个正在延展并成熟的多元化共生体系。以农业为例:中国农业的痛点是如何将产品卖出去,卖产品就需要稳定的供应链体系。从中国农产品近年来依然受困于“重生产、轻销售”的现状来看,从农业下游向上游逐渐打通的模式或能成为解决“痛点”的逻辑之一。在最初版本中,碧桂园进军农业的相关产品,可借助凤凰优选的既有销售渠道实现最初的低成本消费者触达。

类似做法正成为拥有物业及客户双重优势的地产企业涉农时的标配:在此领域相对成型的案例比如华润置地,其母公司华润集团拥有华润五丰、华润万家的销售渠道,形成了一条产业链。而碧桂园的链条则更加延展,从育种出发,到“公司+农户”为模式的中端生产,最后在自有“新零售”终端进行销售。

受制于地少人多的国情,中国农业发展有其特殊性。此前亦有地产企业进入过类似的健康粮油领域,但最终和其他资金入农的过程类似,结果难言理想。碧桂园为免交或少交“学费”,亦在尝试新的突围逻辑:除自主投资外,为成为行业资源的整合者、产业结构的提升者和现代农业的服务者,着力打造科技型、平台型、国际型农业企业。

据碧桂园相关资料显示:其在农业领域目前已形成研发服务、智慧种业、现代农业科技园、海外大农业、社区生鲜门店等五大核心业务板块。在农业领域内打下庞大骨架、布局全产业链条后,积极与其他企业进行合作,则是碧桂园在农业领域内谋求突围的核心逻辑之一:

为布局智慧种业,其已在武汉建立“中国种谷”,推进中国种业发展;与黑龙江省建三江管理局签订合作备忘录,将建设规模达1000公顷的大型无人作业示范农场,推动中国农业机械现代化、无人化发展进程;携手湖南国家杂交水稻中心,与马达加斯加共和国共同签订了三方农业合作框架协议,助力非洲实现粮食安全。

长期高投入、见效慢,是农业与机器人领域的共性难题。在机器人领域,碧桂园亦选择了与进军农业类似的合作逻辑:2019年11月,为打造世界一流机器人研发基地,做全球领先的特种机器人服务商,基于优势互补、资源共享,博智林与国内外知名高校清华大学、香港科技大学、浙江大学、华南理工大学、东北大学、大连理工大学等深度合作,相继成立了清华大学-博智林机器人联合研究院、香港科技大学-博智林联合研究院、东北大学研究生培养与产学研协同创新基地,充分依托和发挥相关领域的科研创新、成果转化、人才储备、资源市场等优势,围绕机器人核心部件、人工智能、大数据、智能制造等领域,广泛开展产学研项目合作、技术创新人才联合培养、政府科技项目联合申报等方面合作,推动产业开发平台建立,共同推进相关科技创新和成果转化。

在机器人领域,碧桂园将主要打造两种用途的工业机器人,一种用于建筑工地(博智林机器人),另一种则用于餐厅(千玺餐饮机器人)。其均与碧桂园的多元化逻辑相关:前者旨在提高建筑安全、质量、效率的同时降低成本。后者则通过产地直采模式搭建前端的供应链体系,机器人餐厅和单机设备亦能为包括碧桂园社区、酒店、教育、商业项目在内的全社会提供智慧化餐饮服务。

对于碧桂园目前的跨界多元化实践及其效果,地产研究机构克而瑞曾发表研报指出:碧桂园“三驾马车”业务相互独立又相互支撑,一方面可以借助优势产业赋能,提升地产主业产品与服务的竞争力,抓住城镇化发展机遇;另一方面多元化业务在地产板块的支撑下发展难度相对降低,可以增强企业内生增长动力,进而大大降低市场风险和机会成本,减轻企业运营压力。

“房地产企业转型或者说多元化已是战略性问题。而正确的战略则是把握准‘想做’、‘可做’、‘能做’的交集。‘想做’是能为客户创造价值,‘可做’是机会成本低,竞争还没有来的时候还有机会做,‘能做’则是有能力,有基因去做。”在解析本轮华南房企纷纷进行多元化尝试的逻辑时,一位业内人士表示。

如今看来,前述各家头部房企们的“想做”新业务愿景已然浮出水面,其是否能与“可做”、“能做”找到理想的交集从而成功多元化,则依然处于“在路上”状态。

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